Para acabar con la violencia policial, hay que crear organizaciones policiales eficaces

Para acabar con la violencia policial, hay que crear organizaciones policiales eficaces

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Nota del editor: Esta es una publicación cruzada de una entrevista con el investigador Rodrigo Canales que apareció originalmente en el blog Yale Insights de la Escuela de Administración de Yale sobre su trabajo en curso con IPA México.  


Durante los últimos tres años, Rodrigo Canales, profesor asociado de comportamiento organizacional en Yale SOM, ha dirigido un proyecto que estudia las fuerzas policiales en México y prueba enfoques para crear departamentos más efectivos y confiables. Le preguntamos qué dice la investigación sobre cómo prevenir la vigilancia policial racista y violenta en los Estados Unidos.

Foto cortesía de Rodrigo Canales
Foto cortesía de Rodrigo Canales

¿Qué ha aprendido sobre la construcción de organizaciones policiales efectivas y confiables en su trabajo en México?

Hay dos conjuntos de ideas que parecen especialmente relevantes para el momento actual. El primero es la importancia de conceptualizar las fuerzas policiales como organizaciones más que como un conjunto de individuos. La configuración estructural, los procesos, las rutinas, la cultura y los valores de una organización policial determinan en gran medida el comportamiento de los agentes de policía. Por supuesto, todavía hay variación en el comportamiento entre los individuos, pero los factores estructurales cambian toda la distribución de comportamientos disponibles, esperados, aceptables y comunes. El comportamiento del policía promedio se vuelve bueno. El buen comportamiento policial se vuelve grandioso. Y lo más importante, el mal comportamiento policial se mitiga en gran medida. Pero las prácticas organizacionales tienden a ser pegajosas y tienden a influirse unas a otras, de modo que cambiar el comportamiento policial requiere mirar a la organización como un todo y cambiar no solo prácticas específicas, sino conjuntos de prácticas, procesos y vínculos organizacionales que crean vínculos coherentes. Expectativas.

Por ejemplo, nuestra investigación muestra que capacitar a los oficiales de policía en justicia procesal mejora significativamente no solo la forma en que los oficiales de policía piensan sobre la actuación policial, sino también cómo se comportan en la calle. Pero también encontramos que los efectos para los policías de ronda son mucho menores si sus gerentes no han sido también capacitados en justicia procesal. También encontramos que cualquier mejora en el comportamiento está restringida por cómo se evalúa a los oficiales de policía (y especialmente a sus sargentos): si entrena a los policías para que se comporten de manera procesalmente justa, pero solo los recompensa por arrestos y reducciones en los delitos violentos, entonces no es sorprendente que los policías tienen que centrarse en arrestar a las personas en lugar de generar confianza en los ciudadanos. Entonces, si realmente quiere mejorar el comportamiento de los oficiales de policía, también debe repensar cómo evalúa y recompensa el comportamiento de los oficiales de policía, lo que define como objetivos individuales, de equipo y organizacionales, y qué valores refuerza continuamente (por ejemplo, “somos guerreros que son difícil sobre criminales vs. somos protectores, de confianza por nuestros vecinos”).

Esto está relacionado con la segunda idea clave. Hemos encontrado que diferentes fuerzas policiales implícita o explícitamente han identificado a diferentes actores como su “principal cliente”. Cuando una fuerza policial establece explícitamente que los ciudadanos son su cliente central, se enfoca mucho más en a) comprender cómo los ciudadanos definen y entienden sus problemas de seguridad (hiperlocales), b) generar confianza con los ciudadanos, especialmente en las comunidades marginadas, lo que puede llevar a c) establecer relaciones de colaboración con los vecinos para diseñar mejores estrategias que aborden esos problemas, y d) crear mecanismos de rendición de cuentas bidireccional para que se establezca una verdadera relación de contrato y trabajo entre los ciudadanos y sus policías. Este enfoque se refleja naturalmente en rutinas, protocolos, capacitación y métricas de evaluación. Y no puedo enfatizar lo suficiente el papel del liderazgo en esto. En última instancia, el jefe de policía es la voz de su organización, tanto hacia los agentes de policía como hacia el exterior. A quiénes elegimos para puestos de liderazgo, los mensajes que envían y cómo los envían tiene un impacto desproporcionado.

Si realmente quiere mejorar el comportamiento de los oficiales de policía, también debe repensar cómo evalúa y recompensa el comportamiento de los oficiales de policía, lo que define como objetivos individuales, de equipo y organizacionales, y qué valores refuerza continuamente.

Por el contrario, hemos encontrado que otras fuerzas policiales definen implícitamente al gobierno local como su “cliente” (de hecho, en general encontramos que no identificar a los ciudadanos como el electorado más importante conduce a esta definición de facto). En esta perspectiva, lo más importante no son las experiencias vividas, las percepciones y los comportamientos de los ciudadanos. Más bien, las fuerzas policiales se enfocan por completo en las métricas agregadas del crimen: índices de criminalidad, arrestos, índices de resolución, “eficiencia policial”. Note que en esta narrativa, el enfoque principal de la policía está en los “criminales” y el crimen. Todos los procesos, protocolos, capacitación, métricas y evaluaciones están diseñados en torno a esa pequeña minoría de personas (algunas de las cuales están ¡peligroso!). Y cuanto más sucede esto, más fuerzas policiales se repliegan en una retórica de “nosotros contra ellos”.

Quiero ser muy claro: de ninguna manera estoy sugiriendo que las métricas y las evaluaciones de desempeño no sean importantes. Más bien, lo que observamos es que las fuerzas policiales tienen diferentes objetivos, muchos de los cuales están en tensión inevitable (por ejemplo, necesitamos tener la capacidad de desplegar la fuerza, pero solo podemos hacerlo de manera efectiva si los ciudadanos confían en nosotros). Y cuando esas tensiones no se reconocen explícitamente y luego se entretejen en los procesos y sistemas de la organización, entonces uno (generalmente el despliegue de la fuerza) tiende a dominar sobre los demás (generalmente la confianza ciudadana y la rendición de cuentas).

¿Ve los casos de violencia policial y racismo como resultado de las acciones de unas pocas manzanas podridas o como problemas sistémicos?

Esta dicotomía es extremadamente frecuente. Pero también es falso. En primer lugar, es empíricamente cierto que prácticamente todos los casos de mala conducta policial son impulsados ​​por un número muy pequeño de policías problemáticos. La gran mayoría de los agentes de policía hacen su trabajo con cuidado, respeto y un compromiso sincero con los ciudadanos a los que sirven. (Dicho sea de paso, lo mismo se aplica a la delincuencia: la mayoría de los delitos, y especialmente la violencia, suelen ser impulsados ​​por una muy pequeño número de individuos de alto riesgo, que tienden a pertenecer a un pequeño número de grupos de alto riesgo, en pocos lugares de alto riesgo). Al mismo tiempo, es solo dentro de los sistemas permisivos que un pequeño número de malos policías puede seguir comportándose mal. Las investigaciones han demostrado que la mayoría de los casos de mala conducta policial grave (por ejemplo, el asesinato de un hombre negro inocente) los llevan a cabo agentes de policía que han recibido numerosas denuncias a lo largo de su carrera, incluso por comportamiento violento (el agente de policía que asesinó a George Floyd tenía 18 grabado denuncias en su expediente).

El trabajo policial es extremadamente difícil, probablemente el trabajo más duro que he visto. Es de esperar que algunas personas que se ven bien en el papel y en la academia no sabrán usar bien su poder y discreción. Las organizaciones policiales, por lo tanto, deben tener los sistemas y protocolos para identificar de manera rutinaria a los oficiales que no están cumpliendo con su mandato. Algunos pueden necesitar apoyo adicional para volver a encarrilarse (p. ej., todos los policías que conozco tienen un trauma significativo; muy pocos buscan ayuda para solucionarlo, y para algunos de ellos se convierte en un obstáculo grave para su trabajo). Algunos pueden necesitar ser eliminados de la organización. Y la organización, como sistema, no debe mostrar absolutamente ninguna tolerancia por la mala conducta de la policía. Si no lo hace, entonces el mensaje que envía a todos sus funcionarios es extremadamente alto y claro.

No hay correcciones rápidas. No hay intervenciones simples y únicas que solucionen esto.

Hay un momento revelador en el video que muestra el arresto y asesinato de George Floyd. Uno de los oficiales más jóvenes en la escena está claramente incómodo con lo que está sucediendo. Podemos ver la vacilación en su rostro. Pero no toma medidas. Y eso dice mucho sobre la organización de la que forma parte. Como solía bromear Chris Rock, “manzana podrida” es un nombre muy generoso para darle a un asesino. “He comido manzanas podridas. son tarta No me ahogan hasta la muerte. Y hay ciertos trabajos en los que simplemente no puedes permitir "manzanas podridas". La policía y los pilotos de líneas aéreas son dos ejemplos. Las consecuencias son demasiado graves.

¿Hay lecciones de su investigación para abordar el racismo y la violencia de la policía en los Estados Unidos?

Sí. El cambio es posible. Hemos visto cómo las agencias policiales se transforman radicalmente en períodos de tiempo relativamente cortos. Los hemos visto pasar de organizaciones opresivas, corruptas y violentas a verdaderas agencias cívicas que cuentan con la confianza y colaboración de los ciudadanos a los que sirven. Pero esto solo ha sucedido cuando a) hay un replanteamiento fundamental en la misión de la organización (quién es nuestro “cliente” central); b) la organización se concibe como un sistema de prácticas, protocolos, sistemas, cultura y valores interconectados que deben ser coherentes; c) existe una participación significativa de la sociedad cívica en un enfoque constructivo y colaborativo (que incluye a líderes empresariales y cívicos locales, grupos de vecinos, instituciones educativas) que, no obstante, cuenta con mecanismos claros para la rendición de cuentas; y d) hay apoyo político de los principales líderes para asegurar el cambio y la continuidad a lo largo de los ciclos políticos. No hay correcciones rápidas. No hay intervenciones simples y únicas que solucionen esto.

Las fuerzas policiales nunca deben tolerar la mala conducta de la policía y debemos responsabilizarlos por ello. Pero los policías tampoco deben ser enmarcados como el enemigo. Así como los policías deben, inequívocamente, rendir cuentas por su mal comportamiento, las fuerzas policiales y los ciudadanos también deben dejar claro que siempre contaremos con las espaldas de aquellos policías que actúen de buena fe y de acuerdo con nuestros valores compartidos. Solo podemos lograr un cambio real cuando ambas partes, la policía y los ciudadanos a los que sirven, ven al otro como un socio necesario. Solo podemos hacer esto desde un lugar de respeto mutuo y empatía. Solo podemos hacer esto escuchándonos y trabajando unos con otros. Solo podemos hacer esto juntos.

Sábado, Junio 12, 2020