By Loïc Watine, Julie Belanger, y Joachim Krapel

Piense en la última sesión de capacitación a la que asistió sobre Monitoreo, Evaluación y Aprendizaje (MEL). Ahora, ¿cómo lo estás usando hoy? Estamos dispuestos a apostar que no está utilizando mucho más allá de unas pocas ideas, como máximo, tal vez haya adoptado algunas prácticas. Desafortunadamente, la mayoría de los conocimientos y habilidades adquiridos a través de las capacitaciones se evaporan con relativa rapidez. Y no hay razón para suponer que la capacitación MEL para el aprendizaje organizacional funciona mejor. Como personas de MEL, debemos tomar esto en serio y repensar cómo ayudamos a las organizaciones a comenzar a aprender.

El aprendizaje organizacional es, en esencia, un cambio de comportamiento y debe abordarse como tal. Por lo tanto, los modelos existentes de cambio de comportamiento pueden ayudarnos a comprender mejor este difícil cambio en las organizaciones. en un articulo nuevo publicado en Alliance Magazine, hemos aplicado un marco de comportamiento bien conocido, el modelo COM-B, al aprendizaje organizacional como una forma de organizar los conocimientos que hemos obtenido sobre este tema en los últimos años, y profundizar en lo que se necesita para lograrlo. En resumen, este marco estipula que el comportamiento está influenciado por: Capacidad, Oportunidad y Motivación. Para nuestros propósitos, la idea es que crear una organización de aprendizaje implica apuntar no solo a las capacidades dentro de las organizaciones, sino también a crear oportunidades para que suceda el aprendizaje y fomentar la motivación entre los miembros del personal.

 

 

Aplicar esa lente a nuestras experiencias y esfuerzos anteriores en torno a la construcción de culturas de aprendizaje organizacional nos brindó una serie de ideas. tendrás que leer el artículo para ver la lista completa, pero aquí hay algunos ejemplos concretos, uno para cada elemento del modelo COM-B:

• Capacidad: las capacidades requeridas para aprender realmente tienen tanto que ver con hacer cosas nuevas como con superar prejuicios profundamente arraigados. El sesgo de confirmación, la resistencia al cambio, el sesgo de positividad y otros pueden llevarnos a malinterpretar los datos o incluso inhibirnos de buscar evidencia en primer lugar. Apuntar directamente a los sesgos puede ser un área que se pasa por alto en el fortalecimiento de las capacidades de aprendizaje organizacional.
   
• Oportunidad: Crear las oportunidades para que ocurran los comportamientos MEL es fundamental, y esto significa asignar recursos para ello. Encontramos que un desafío común está relacionado con el presupuesto para MEL en proyectos o iniciativas. Acordar reglas generales (por ejemplo, el 5 por ciento del presupuesto debe ser para MEL) puede ser útil para proteger lo que a menudo se recorta primero en la etapa de diseño. Pero es aún mejor si esas reglas generales toman en cuenta el nivel de madurez del programa: mientras que incluso el 2 por ciento podría ser suficiente en el contexto de un programa comprobado que opera a gran escala, el gasto óptimo de MEL para una pequeña escala piloto innovador, donde el aprendizaje debería ser el objetivo principal, bien podría representar más del 30 por ciento del presupuesto total.
   
• Motivación: Un desafío importante que vemos es que las estructuras de incentivos existentes generalmente llevan a las personas a estar más inclinadas a hacer que algo “parezca” exitoso que a participar en un aprendizaje iterativo profundo. Descubrimos que enmarcar los objetivos del proyecto en torno a la comprensión real y la resolución de problemas puede ayudar a crear el espacio para cuestionar continuamente cómo podemos lograr un impacto sostenible real. Esto significa que, en lugar de simplemente readaptar una intervención que se ha utilizado en otros contextos, nos tomamos el tiempo para definir claramente el problema que estamos tratando de resolver, indagando en sus causas fundamentales, a fin de diseñar soluciones a medida que se dirijan específicamente a esos problemas. causas fundamentales.

Como personas de MEL tenemos una tendencia a pensar en la formación técnica (capacidad) como la solución para ayudar a nuestras organizaciones a ser mejores en el aprendizaje. Claramente, eso no es suficiente para crear un cambio organizacional significativo y duradero: los líderes organizacionales (con el apoyo de los equipos de MEL) también necesitan crear un entorno propicio que fomente el aprendizaje (oportunidad), y lograr que los equipos se interesen e inviertan genuinamente en él (motivación). Claramente, es más fácil decirlo que hacerlo, pero esperamos que el artículo proporcionará algunas ideas sobre cómo hacerlo en la práctica. ¡Háganos saber en los comentarios a continuación si piensa en otros!

Loïc Watine es el Director de la Unidad Asesora de Evidencia Right Fit en Innovations for Poverty Action. Julie Bélanger es la directora de Better Purpose. Joachim Krapels es el Director Científico del Grupo de Filantropía Efectiva en Porticus.