Generación de evidencia
Asia
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Bienvenido a la Parte 3 de nuestra serie de lecciones de escalamiento (Parte 1 aquí, Parte 2 aquí). Hemos explicado por qué el escalamiento y el cambio de sistemas van de la mano, y cómo los incentivos mal alineados minan la rentabilidad.
Esta publicación cubre una lección fundamental que muchas organizaciones (incluida IPA en nuestros primeros años) aprenden a las malas: El momento en que usted interactúa con el gobierno determina si su intervención tendrá éxito.
Como lo expresa Co-ImpactAl abordar la pobreza a gran escala, necesitamos soluciones que se ajusten a la magnitud del desafío, no al tamaño de nuestras organizaciones. Para problemas sistémicos, esto a menudo implica trabajar con el gobierno como el ejecutor que puede llegar a millones de personas.
Pero esto es lo que hemos aprendido: Si la implementación gubernamental es nuestro objetivo final, también debería ser nuestro punto de partida. El camino hacia un impacto sostenible y a gran escala pasa por los sistemas gubernamentales desde el primer día, no como una ocurrencia de último momento.
La mayoría de las organizaciones siguen un enfoque aparentemente lógico: desarrollar una intervención prometedora, demostrar que funciona mediante pruebas rigurosas y luego tratar de convencer al gobierno para que la adopte más adelante.
Este enfoque se enfrenta a obstáculos predecibles. Los gobiernos tienen sus propias prioridades y limitaciones. Lidian con agendas apretadas y demandas contrapuestas de atención y recursos. También existe un problema de credibilidad: los funcionarios gubernamentales saben que es poco probable que obtengan reconocimiento por ampliar la intervención de otros. ¿Por qué priorizarían la implementación de nuestra solución cuando podrían centrarse en iniciativas que realmente puedan considerar suyas?
Ante estas barreras, muchas organizaciones bienintencionadas optan por innovar y expandirse completamente fuera de los sistemas gubernamentales. Crean lo que llamamos "estructuras paralelas": redes independientes de prestación de servicios que operan junto con los sistemas gubernamentales existentes (pero de forma independiente).
Estas organizaciones bienintencionadas también pueden ser cautelosas a la hora de colaborar con el gobierno debido a su reticencia a trabajar con sistemas públicos deficientes. Las dificultades para trabajar a través del sector público pueden parecer justificar el enfoque de "sistemas paralelos".
Desafortunadamente, estas estructuras paralelas tienen muchas limitaciones, entre ellas:
Las estructuras paralelas rara vez abordan la magnitud total o la causa raíz de los problemas que buscan resolver. Dado que operan en paralelo a los sistemas existentes en lugar de trabajar para modificarlos, no pueden lograr la escala ni la transformación a nivel de sistema necesarias para abordar el problema.
Y aunque trabajar con el gobierno para incubar un nuevo programa conlleva desafíos reales, estos no desaparecen cuando una intervención alcanza la etapa de escalamiento. Si el sistema no se mejora y la intervención no está diseñada para abordar estas limitaciones desde el principio, el escalamiento y el impacto finalmente fracasarán.
A medida que profundizamos en nuestro trabajo sobre políticas, comenzamos a ver más éxito con intervenciones que fueron co-creadas e incubadas dentro del gobierno desde el principio.
Por ejemplo, una intervención de video en Perú, desarrollada en conjunto con los investigadores Christopher Neilson, Francisco Gallego y Oswaldo Molina, junto con legisladores y educadores peruanos, fue simple: informar a los estudiantes sobre los beneficios de la educación mediante videos breves y atractivos. La diferencia clave residió en nuestro enfoque. En lugar de desarrollar la intervención por separado y luego proponerla al Ministerio de Educación, la diseñamos conjuntamente con el Ministerio como socio activo, con su aporte y participación durante todo el proceso. La escalaron dos veces: una en 2018 y otra en 2021, durante la pandemia. El escalamiento se produjo incluso después de la rotación de personal en el Ministerio, ya que el historial de copropiedad superó los cambios individuales de personal y facilitó el proceso de escalamiento.
En Ghana, estamos apoyando al Servicio de Salud de Ghana para ampliar una campaña de información Animar a las madres primerizas y embarazadas a conversar más con sus bebés: una intervención sencilla que puede tener un impacto significativo en el desarrollo de la primera infancia. Desde el principio, esta campaña se diseñó para integrarse con la estructura existente del Servicio de Salud de Ghana. En lugar de crear sistemas paralelos, su expansión aprovecha la red establecida del gobierno: capacitadores nacionales, capacitadores regionales de capacitadores y funcionarios distritales de promoción de la salud que ya implementan campañas de salud en todo el país. Incluso se distribuyen nuevos materiales a través de los canales existentes; por ejemplo, el folleto de salud materna que ya se entrega a todas las futuras madres del país se está actualizando para incluir el contenido de la campaña. Este enfoque implica evitar la creación de nueva infraestructura, sistemas paralelos y la competencia con los programas gubernamentales existentes.
El intervención de pago por desempeño docente (P4P) El programa en Ruanda ejemplifica la plena implicación del gobierno. El programa se desarrolló con el gobierno ruandés desde el principio, en consonancia con su política de imihigo (bonificaciones por desempeño para funcionarios públicos, profundamente arraigadas en la cultura de gobernanza ruandesa). P4P no se presenta como una intervención independiente que el gobierno podría adoptar. No está dirigido por ONG. Es, literalmente, la forma en que el gobierno contrata a los docentes de escuelas públicas. Esto ha alargado su proceso de ampliación, pero también ha dado como resultado algo genuinamente dirigido y controlado por el gobierno. No hay dudas sobre la sostenibilidad ni el compromiso político, ya que la intervención es una política gubernamental.
Hemos aprendido a iniciar cualquier posible colaboración gubernamental preguntándonos: ¿Cuáles son las prioridades del gobierno? ¿Qué desafíos intentan resolver? Lo más importante: ¿Qué soluciones consideran como opciones realistas?
Los responsables políticos comprenden sus propias limitaciones: políticas, financieras y operativas. Las soluciones que consideran suelen ajustarse a ellas, incluso si parecen limitadas a los observadores externos. Nuestro papel no es ignorarlas ni convencer a los funcionarios de que se equivocan sobre lo que es posible. En cambio, partimos de las opciones que ya están considerando y ampliamos sutilmente lo que consideran factible.
Este enfoque gestiona las limitaciones del sistema con mayor eficacia, ya que trabaja con ellas desde el principio, en lugar de intentar superarlas posteriormente. Además, garantiza que las intervenciones se diseñen teniendo en cuenta los desafíos de implementación del mundo real, lo que aumenta su probabilidad de éxito al escalar.
