Autores: Paola Arias (Banca de las Oportunidades), Marco Carrasco (MIMPLab), Oscar Carrillo (OEFALab), Luisa Cuellar (ICBFLab), Guillermo Delgado (IPA), Luis Espejo (Indecopi), Alexandra Heredia (IPA), Juan Hernández-Agramonte (IPA), Will Sims (IPA), y Mateo Valderrama (IPA)

«Es muy interesante ver a tantas personas con el mismo sueño.» - Dante Guerrero, Indecopi

En diciembre de 2024, los líderes de siete Laboratorios de Gobierno (Laboratorios) se reunieron en Lima, Perú, para participar en el cuarto intercambio de Laboratorios de Innovación Pública organizado por IPA. Laboratorios de Perú y Colombia, provenientes de sectores tan diversos como género, medioambiente, seguridad, desarrollo infantil temprano, educación, inclusión financiera y protección al consumidor, se encontraron para compartir aprendizajes y enriquecer sus experiencias.

Un resumen en video del evento de intercambio de Laboratorios de Innovación Pública organizado por IPA en diciembre de 2024 

El «sueño» que comparten (y compartimos) estos funcionarios es el de aprovechar la evidencia para mejorar las políticas públicas. Para hacerlo realidad, diseñan, prueban e impulsan transformaciones institucionales que se materializan en Laboratorios de Gobierno. En colaboración con ellos, hemos desarrollado este blog para compartir los aprendizajes surgidos durante el evento, con el propósito de apoyar a otros equipos en las transformaciones institucionales que permitan traer la evidencia a la política pública.

Una foto grupal del evento de Laboratorios de Innovación Pública organizado por IPA en diciembre de 2024 

Los mecanismos, estrategias y desafíos que enfrentan los Laboratorios son similares en diferentes sectores de política pública

Intercambios anteriores demostraron que los laboratorios dentro de un mismo sector, como el educativo, pueden adoptar formas diversas en diferentes países, adaptándose al contexto institucional y político en el que se desarrollan. En esta ocasión, los laboratorios provenían de siete sectores distintos además de países diferentes. No obstante, el evento puso de manifiesto que los mecanismos y estrategias empleados por los laboratorios para promover el uso de evidencia, así como los desafíos relacionados con su institucionalización y el cumplimiento de su misión, presentan similitudes a lo largo de los diferentes sectores y contextos. Esta capacidad de generalización del modelo abre la oportunidad para que los funcionarios creen redes de laboratorios que permitan extraer lecciones comparativas y aplicarlas de manera efectiva a sus contextos.

La importancia de internalizar la temporalidad de la gestión pública

Las agencias públicas operan con diferentes plazos para llevar a cabo sus procesos, y el éxito de un Laboratorio depende en gran medida de comprender y alinearse con estos tiempos. Algunos de estos procesos son cíclicos y cuentan con un calendario predefinido, como los ciclos presupuestales, en los que el presupuesto del año siguiente suele definirse en el último trimestre del año en curso. Planificar el ciclo de innovación de un Laboratorio para que se articule con esta planificación presupuestal es clave para acceder a los recursos necesarios para que sean implementadas y escaladas.

Por otro lado, existen tiempos institucionales menos predecibles, como los tiempos políticos, en los que altos cargos o directivos de la agencia necesitan atender retos coyunturales de forma rápida, lo cual implica posponer iniciativas de gran alcance que atienden retos estructurales. Estos plazos no siempre coinciden con los de los Laboratorios, cuyos proyectos pueden tener horizontes de tiempo más amplios. Durante el intercambio, los participantes destacaron estrategias para reconciliar la necesidad de atender la coyuntura con una visión estratégica a largo plazo: identificar productos intermedios dentro de proyectos de mayor duración que permitan atender estos retos o combinar estos proyectos de largo plazo con iniciativas más rápidas y flexibles que puedan responder también a los retos y coyunturas de corto plazo. Esta dualidad puede ayudar a responder a las demandas inmediatas manteniendo los objetivos de innovación estratégica.

Generando redes e interés para navegar los cambios de prioridades

Las agencias gubernamentales enfrentan cambios constantes en su liderazgo, especialmente tras elecciones o la designación de nuevas autoridades, como un ministro. Estos nuevos líderes pueden traer consigo prioridades nuevas, lo que genera la necesidad de explorar cómo la evidencia producida desde los Laboratorios y proyectos en curso pueden aportar a las nuevas prioridades de política. Una lección clave compartida por los Laboratorios es la importancia de construir redes al interior y exterior de la agencia, tanto a nivel político como técnico. Por ejemplo, generar confianza y compromiso con actores menos expuestos a cambios derivados del ciclo político de las agencias, por ejemplo, funcionarios en roles técnicos, puede ser crucial para garantizar la continuidad de los proyectos. Su apoyo puede ayudar a alinear los proyectos existentes con las nuevas prioridades. Además, los Laboratorios deben adoptar un enfoque proactivo, promoviendo continuamente el valor de sus servicios a diferentes actores dentro de la agencia de gobierno. Esto incluye identificar y aprovechar ventanas de oportunidad política para informar decisiones con evidencia y mantener su relevancia dentro del cambiante panorama institucional.

Romper la inercia a través de cambios sistémicos y culturales

Los laboratorios apuntan a transformar cómo la política pública se diseña e implementa, y muchas de las instituciones donde trabajan llevan años haciendo las cosas de una manera determinada. En este sentido, los Laboratorios tienen como reto romper una inercia para poder abrir nuevas formas de trabajo. Estos cambios requieren abordar elementos institucionales tales como estructuras, capacidades, recursos, o la cultura institucional. Un enfoque interesante es el propuesto por el ICBFLab de Colombia, el cual aborda este cambio a dos niveles: el primero es ayudar a las unidades implementadoras a innovar a través de asociarse con ellas, involucrando a sus miembros, respondiendo a sus necesidades de forma directa y generando aprendizajes y mejoras de forma progresiva, de forma que los equipos puedan ver de primera mano cómo el uso de evidencia puede volverse parte de su día a día. Al mismo tiempo, el Laboratorio busca llevar a cabo un cambio institucional más ambicioso, transformando los procesos de la institución para integrar el uso de datos y evidencia para la toma de decisiones en la estructura organizacional del ICBF. Como parte de esta estrategia, el Lab está acompañando a la Dirección de Planeación en la modificación de manuales, guía, y procedimientos internos para incorporar esta visión. Esto busca alinear mejor los procesos internos con el uso de evidencia, de forma que los cambios hacia el uso de evidencia se integren de manera sostenible en la estructura organizacional del ICBF.

Los laboratorios aprenden, adaptan, y mejoran su diseño

Los laboratorios “toman su propia medicina” al aprender y adaptarse continuamente con el objetivo de mejorar su efectividad y responder a entornos cambiantes. Para lograrlo, algunos emplean planes de Monitoreo, Evaluación y Aprendizaje (MEL por sus siglas en inglés), como los promovidos por IPA, que les permiten evaluar su progreso en relación con la teoría de cambio de los laboratorios. Varios equipos compartieron cómo han ajustado sus estrategias en función de los aprendizajes obtenidos. Por ejemplo, MineduLab quien tradicionalmente se apoya en herramientas causales y cuantitativas, ha incorporado métodos cualitativos en su ciclo de trabajo para 2025, recopilando información directamente de los usuarios finales.

Durante el evento, los laboratorios también discutieron posibles aplicaciones de algoritmos predictivos e inteligencia artificial, tanto para mejorar y focalizar la política pública como para simplificar sus servicios y de esa manera disminuir la demanda de capacidades de las direcciones con las que trabajan. Un caso destacado fue el de Indecopi, que ha usado modelos de inteligencia artificial para fiscalizar llamadas no consentidas o "spam" telefónico. Estos modelos permitieron transcribir miles de audios en una fracción del tiempo que requería un equipo humano.

Conclusión

El intercambio aportó importantes perspectivas sobre los desafíos y estrategias para implementar Laboratorios de Gobierno como la generalización del modelo, la importancia de la temporalidad y las redes, así como la combinación de estrategias sistémicas con estrategias a nivel proyecto para romper la inercia de las instituciones gubernamentales. Adicionalmente, el evento evidenció la existencia de una red de funcionarios que tiene capacidad de influir en sus instituciones, liderando cambios institucionales, que permiten incorporar datos y evidencia en la toma de decisiones. Esta red presenta una oportunidad para la comunidad nacional e internacional para promover el uso de evidencia en el gobierno. Desde IPA y con otros aliados a nivel global estaremos promoviendo más espacios que fortalezcan estas redes. Como primer paso, lanzaremos una “comunidad de práctica” a través de la cual los laboratorios de gobierno de LAC puedan reunirse para aprender de sus pares con el fin de ser más efectivos en promover el uso de evidencia por parte del gobierno.