Esta es la segunda publicación de nuestra serie sobre lecciones de escalamiento aprendidas con esfuerzo (Parte 1 sobre Por qué el escalamiento y el cambio de sistemas van de la mano) aquí). Esta publicación examina un desafío crítico que enfrentamos mientras aprendimos a integrar el cambio de sistemas en nuestro trabajo de escalamiento: los incentivos del sector de desarrollo a menudo actúan en contra de la misma relación costo-beneficio que todos decimos priorizar.

Lo que hicimos mal: Suponer que los incentivos de costo-efectividad se alinearían naturalmente

En la era actual de financiación limitada para la ayuda, el sector del desarrollo está repleto de demandas de rentabilidad, junto con numerosas demandas de implementación a través de los sistemas gubernamentales. Sin embargo, tras una serie de experiencias desconcertantes, aprendimos que el sector no recompensa de forma uniforme la escalabilidad rentable. Esto creó una tensión fundamental que estaba socavando nuestros esfuerzos de escalamiento.

Cuando los incentivos de financiación actúan en contra del impacto rentable

El problema de "demasiado pequeño para financiar"

Los bancos de desarrollo se encuentran entre los socios más solidarios a la hora de escalar intervenciones eficaces a través de los gobiernos. A diferencia de algunas organizaciones filantrópicas, pueden financiar directamente a los gobiernos y cuentan con vehículos de inversión diseñados específicamente para ese fin. Esto es sumamente valioso, ya que obtener recursos para que los gobiernos escalen puede ser una enorme maraña burocrática. Influir en la orientación de estas inversiones hacia intervenciones rentables es una forma muy eficaz de aplicar la evidencia.

Sin embargo, un banco de desarrollo rechazó colaborar con uno de nuestros socios gubernamentales para ampliar un programa eficaz debido a su bajo costo. En esencia, este programa no implicaba suficiente gasto, en particular en personal gubernamental. El programa era económico y rentable, justo lo que hoy en día se suele enfatizar. Sin embargo, el banco de desarrollo no pudo intervenir porque el gasto que implicaba era, en realidad, demasiado bajo.

Empezamos a preocuparnos: ¿Respuestas como estas nos empujarían a nosotros y a otras organizaciones a adoptar enfoques más costosos y menos eficientes?

La trampa de la presión del gasto

En otro caso, estábamos ampliando un programa eficaz en colaboración con una gran organización no gubernamental (ONG). Descubrimos, para nuestra sorpresa, que los costos del programa parecían dispararse a medida que se ampliaba. Esto implicó cambiar el diseño del programa para que fuera más costoso: imaginen crear grandes talleres de capacitación presenciales en lugar de realizar actividades de divulgación presenciales periódicas y más rentables, como se había hecho en el programa original que resultó eficaz.

Al indagar sobre estas decisiones, descubrimos que la ONG se sentía presionada a priorizar la reducción de sus presupuestos en lugar de ahorrar dinero o preservar el diseño original del programa. Desde su perspectiva, esto tenía todo el sentido: sus financiadores la incentivaban a gastar, ya que la ejecución de los fondos era uno de sus indicadores clave de rendimiento (KPI). Una vez que gastaran su dinero, recibirían más; por lo tanto, no había incentivos para gastar más despacio.

Esto estaba destruyendo la relación costo-beneficio que hizo que esa intervención fuera prometedora en primer lugar.

El dilema del costo de escalamiento y la inversión

En el otro extremo del espectro, hemos visto a los gobiernos recortar drásticamente la inversión en programas a medida que estos se expanden. Desde su perspectiva, esto tiene todo el sentido: trabajan con recursos limitados y rinden cuentas a sus electores. A menudo no pueden afrontar el coste per cápita de los programas emblemáticos, por lo que tiene sentido recortar gastos donde sea posible.

Hemos lidiado con esta tensión; por ejemplo, cuando vimos que el gasto público por estudiante en un programa educativo se redujo en un 75 % al pasar de la fase piloto a la escala. Podríamos sentirnos tentados a celebrar la mejora en la eficiencia (y asumir que existen economías de escala). Pero nos preocupan los riesgos para la fidelidad de la intervención: ¿Qué elementos críticos e impactantes del programa se están recortando para reducir los costos lo suficiente?

De Kevin Starr interconexión Ayudar a replantear el desafío: Necesitamos ampliar la capacidad de los gobiernos para financiar sus proyectos. En ese sentido, hemos aprendido a preguntarnos: ¿Hasta qué punto podemos reducir los costos manteniendo la integridad de la intervención? Y, además, ¿cómo podemos garantizar que todos los actores tengan incentivos para mantener la eficacia y la rentabilidad durante el proceso de ampliación?

Alineando incentivos en todo el ecosistema

Dado que no todos los actores tienen incentivos para mantener bajos los costos y la eficacia de las intervenciones, estamos aprendiendo cómo impulsar al sector hacia la alineación de estos incentivos como parte del proceso de escalamiento. A continuación, presentamos algunas recomendaciones de nuestro trabajo:

• Para los financiadores: Hemos aprendido a abogar por (a) ir más allá de los objetivos de gasto para implementar métricas de impacto, y (b) niveles de inversión sostenibles que preserven la calidad de la intervención. También estamos trabajando en modelos de retorno social de la inversión (SROI) para ayudar a los financiadores a evaluar el retorno de la inversión (ROI) de sus inversiones en términos de impacto en las comunidades a las que sirven
• Para gobiernos e implementadores: Ofrecemos asistencia técnica para una escalabilidad eficaz, para ayudar a los socios a identificar qué aspectos de los programas pueden optimizarse sin comprometer su eficacia. También realizamos investigaciones de costo-efectividad y centradas en la implementación para responder a la pregunta: "¿Hasta qué punto se pueden reducir los costos manteniendo la integridad y la eficacia de la intervención?".

El desafío de la alineación de incentivos nos enseñó que la relación costo-efectividad no se trata sólo de diseñar intervenciones eficientes, sino de crear un ecosistema donde la eficiencia se recompense durante todo el proceso de escalamiento. Hemos aprendido que abordar estos incentivos desalineados no es un proyecto secundario; es fundamental para que la ampliación funcione. Cuando los financiadores priorizan el gasto sobre el impacto, cuando se incentiva a los implementadores a inflar los costos y cuando los gobiernos se ven obligados a realizar recortes tan drásticos que los programas pierden su eficacia, incluso las intervenciones más prometedoras no alcanzarán su potencial. 

Este trabajo es continuo e imperfecto: no hemos resuelto los problemas de incentivos del sector, pero hemos aprendido a trabajar con ellos de forma más estratégica. Al iniciar estas conversaciones con anticipación, integrar el monitoreo de la fidelidad en nuestras alianzas y ayudar a todas las partes a comprender los costos reales de las intervenciones efectivas, estamos encontrando maneras de preservar el impacto y, al mismo tiempo, lograr la escala necesaria. Conseguir los incentivos correctos desde el principio se ha vuelto tan importante para nuestro trabajo de escalamiento como obtener la evidencia correcta.