Fomentando el crecimiento de las PYMES colombianas a través de la consultoría individualizada y grupal
en esta imagen Una foto de una capacitación empresarial realizada en Colombia. © 2015 API
Resumen
Las diferencias en la calidad de la gestión contribuyen de manera importante a las diferencias de productividad entre países. Una pregunta clave es cuál es la mejor manera de mejorar la gestión deficiente en los países en desarrollo. Esta evaluación probó dos enfoques diferentes destinados a mejorar la gestión en las empresas colombianas de autopartes. La primera fue una consultoría individual intensiva y costosa, mientras que la segunda brindó consultoría a pequeños grupos de empresas a aproximadamente un tercio del costo del enfoque individual. Ambos enfoques llevaron a mejoras en las prácticas de gestión de una magnitud similar (8 a 10 puntos porcentuales) y hubo algunas pruebas de que el enfoque basado en grupos aumentó el tamaño de la empresa. Los resultados sugieren que la consultoría grupal puede ser una forma escalable de mejorar las prácticas de gestión.
Tema de política
Las diferencias en la calidad gerencial parecen ser críticas para explicar las diferencias de productividad entre las empresas, ya que las empresas mal administradas son potencialmente incapaces de aprovechar las oportunidades de alto crecimiento. Un estudio anterior en la India había demostrado que la prestación de servicios de consultoría de gestión a las empresas textiles había aumentado la productividad en un 17 por ciento en el primer año. El alto costo de los servicios de consultoría es una barrera probable para la participación tanto de las PYME como de los gobiernos en iniciativas políticas más amplias. La evidencia sobre los efectos de los servicios de consultoría rentables podría informar futuros programas destinados a mejorar la gestión.
Contexto de la Evaluación
El sector manufacturero de Colombia representó el 13 por ciento del PIB en 2014, lo que lo convierte en una fuente importante de empleos e ingresos para millones de colombianos. La fabricación de autopartes, en particular, representa una industria estratégica, dada la creciente clase media y el mercado automotriz del país, que a partir de 2012 era el tercero más grande de América del Sur. Los fabricantes de autopartes pequeños y medianos abastecen las operaciones locales de los fabricantes de automóviles globales, como Renault y General Motors. Sin embargo, según una encuesta realizada en 2013, los fabricantes colombianos exhibieron capacidades de gestión comparables a las de los países de ingresos medios-bajos, ubicándose entre India y Kenia. Esto plantea la pregunta de si la escasa capacidad de gestión se ha convertido en una limitación para las PYME colombianas.
Para esta evaluación, el gobierno de Colombia seleccionó 159 pequeñas y medianas empresas de autopartes para probar si la mala gestión impidió el crecimiento de las pymes y si la consultoría de gestión podría ayudar a superar este desafío. El Gobierno de Colombia estaba interesado en saber si tal intervención funcionaría a mayor escala y si se podría desarrollar un enfoque más rentable que la consultoría individualizada.
Detalles de la Intervención
Esta evaluación midió el impacto de dos enfoques con 159 pequeños y medianos fabricantes de autopartes en las prácticas de gestión y los resultados de las empresas. En la primera fase, un equipo de seis consultores (cinco especialistas de área y un líder de equipo) realizó un diagnóstico detallado de cinco áreas diferentes (Logística, Recursos Humanos, Finanzas, Mercadeo y Ventas y Producción) para todas las empresas de la muestra. Luego, algunas empresas fueron seleccionadas al azar para recibir consultoría individualizada, consultoría grupal o para el grupo de control.
Las empresas que recibieron consultoría individual tuvieron 500 horas de capacitación durante 6 meses para identificar áreas de mejora e implementar soluciones específicas. Las firmas que participaron en consultoría grupal en grupos de 3 a 8 firmas recibieron 408 horas de capacitación durante 6 meses para brindar servicios de consultoría a menor costo aprovechando la dinámica de aprendizaje grupal. Los servicios de consultoría para el programa del grupo se pospusieron un año debido a retrasos presupuestarios.
Resultados y lecciones de política
El ochenta y siete por ciento de las empresas completaron los servicios de consultoría individual y el 68 por ciento de las empresas completaron los servicios de consultoría grupal. Ambos enfoques conducen a mejoras en las prácticas de gestión de entre 8 y 10 puntos porcentuales en comparación con el grupo de control. En comparación con el grupo de control, las empresas que recibieron la consultoría grupal tuvieron un aumento en el empleo del 12 por ciento y ningún impacto medible en las ventas, mientras que la consultoría individual no tuvo un impacto medible en el empleo o las ventas.
Prácticas de manejo
Tanto la consultoría individual como la grupal vieron mejoras en las prácticas de gestión de entre 8 y 10 puntos porcentuales en comparación con el grupo de control. Esta mejora en la gestión persiste para el año siguiente para ambos grupos. En ambos grupos de tratamiento, las prácticas de gestión con los mayores impactos fueron la definición de metas y objetivos estratégicos, el establecimiento de presupuestos maestros y el seguimiento de indicadores clave de desempeño. El menor número de mejoras se observa en las prácticas de recursos humanos y las prácticas de logística.
Resultados de la empresa
Las empresas que recibieron la consultoría grupal tuvieron un aumento del 12 por ciento en el empleo en promedio en comparación con el grupo de control, mientras que la consultoría individual no tuvo un impacto medible en los resultados de la empresa en comparación con el grupo de control. Ninguno de los grupos tuvo un impacto medible en las ventas en comparación con el grupo de control.
Coste-beneficio
La consultoría grupal tuvo un mayor beneficio por el costo que la consultoría individual. El tratamiento grupal costó US$10,500 por empresa en comparación con US$28,950 por empresa para el tratamiento individual. Era difícil medir si la consultoría del grupo se pagaría por sí misma, dada la incertidumbre asociada con el impacto en las ventas y que el estudio carece de datos firmes de rentabilidad a lo largo del tiempo.
Las políticas que busquen ampliar el apoyo a la gestión de manera rentable podrían considerar la consultoría grupal si hay suficiente presupuesto y capacidad para prestar los servicios.