Resumen de hallazgos clave

Resumen

Promover la comunicación frecuente entre los oficiales de crédito y los clientes puede ayudar a los bancos a conocer la confiabilidad de los clientes existentes y potenciales. Sin embargo, hay poca evidencia sobre cómo las interacciones personalizadas influyen en el comportamiento del cliente. Esta evaluación aleatoria probó si la intensidad de la interacción personalizada entre los prestatarios y los oficiales de crédito en India influyó en el comportamiento de pago de los prestatarios y encontró que los clientes con gerentes de relaciones personales en el banco tenían un mejor comportamiento de pago pero no estaban más satisfechos con sus préstamos en general.

Tema de política

Es difícil para los bancos evaluar el riesgo crediticio de las empresas pequeñas y privadas porque la información financiera sobre estos prestatarios potenciales a menudo no es verificable o es difícil de obtener y los contratos de préstamo son difíciles de hacer cumplir si el cliente decide incumplir. Una solución probada en este documento para sustituir la falta de exigibilidad mediante el aumento de la lealtad de los clientes mediante el establecimiento de vínculos estrechos entre el banco y el prestatario: probamos si los préstamos relacionales mejoran el rendimiento del préstamo mediante el establecimiento de una relación personal entre el prestatario y el prestamista. a través de interacciones frecuentes.

Promover relaciones cercanas entre los oficiales de crédito y sus clientes podría no solo ayudar a los bancos a conocer la confiabilidad de un prestatario, sino que también tiene el potencial de cambiar el comportamiento del prestatario. Por ejemplo, un prestatario puede tener un sentido de responsabilidad personal hacia su oficial de crédito y, por lo tanto, dudar más en incumplir. Si tener un vínculo personal con el oficial de crédito hace que la banca sea más fácil, el cliente puede ser reacio a cambiar de banco dado que establecer nuevas relaciones requiere tiempo y esfuerzo. Sin embargo, investigaciones anteriores han pasado por alto esta dimensión de la relación crediticia, y hay poca evidencia sobre si las interacciones personales con los prestamistas cambian el comportamiento de los prestatarios y cómo lo hacen.

Contexto de la Evaluación

El banco ICICI es el banco comercial más grande de la India. En 2005, ICICI introdujo un préstamo para pequeñas empresas que no requería ninguna garantía y permitía sobregiros, funcionando esencialmente como una tarjeta de crédito. El grupo objetivo de prestatarios incluía pequeños fabricantes, empresas comerciales y proveedores de servicios.

Para reducir los costos generales, ICICI quería evitar asignar oficiales de crédito individuales para interactuar con cada cliente. En cambio, el banco se basó en la calificación crediticia basada en computadora y en una interacción mínima entre el prestatario y el banco al presentar el producto. La evaluación crediticia se basó en características tales como tipo de negocio, información sobre la confiabilidad del cliente como prestatario según se infiere de estados de cuenta bancarios anteriores, referencias, informes crediticios e información financiera basada en estados financieros no auditados o declaraciones de impuestos. Las cuentas con más de tres pagos atrasados ​​o advertencias por año corrían el riesgo de perder renovaciones de préstamos o ser cerradas.

Detalles de la Intervención

En asociación con ICICI, el investigador utilizó una evaluación aleatoria para probar si los lazos personales estrechos entre el banco y el cliente pueden afectar la lealtad y el comportamiento de pago de los clientes. El investigador asignó al azar a 1,319 prestatarios a cuatro grupos que variaban en el nivel de atención personalizada que recibirían los prestatarios:

Intensidad alta (320 prestatarios): el banco relacionó a los prestatarios con un administrador de relaciones personal con el que podían comunicarse por teléfono o correo electrónico. Cada gerente de relaciones personales llamó a su cliente cada dos semanas para establecer confianza con el cliente y verificar si el cliente tenía algún problema administrativo con el préstamo (por ejemplo, si no se habían recibido los estados de cuenta mensuales o si no se habían depositado los cheques). Si el cliente no cumplió con una fecha límite de pago, el administrador de relaciones también le recordaría al prestatario que pague a tiempo para evitar cargos por pagos atrasados.

Intensidad media (339 prestatarios): los prestatarios de este grupo recibieron exactamente el mismo trato que el grupo de "intensidad alta", con dos excepciones: los clientes no recibieron los números de teléfono de sus gerentes de relaciones y en lugar de interactuar con un gerente de relaciones dedicado, su gerente de contacto varió al azar con cada convocatoria quincenal.

Intensidad baja (324 prestatarios): los prestatarios no recibieron llamadas periódicas de los gerentes de relaciones y solo recibieron una llamada de recordatorio cuando se acercaba la fecha de vencimiento del pago. El banco asignó aleatoriamente a las personas que llamaban a los clientes y no hizo ningún intento por establecer una relación personal entre la persona que llama y el cliente.

Grupo de comparación (336 prestatarios): los prestatarios no recibieron llamadas regulares ni ningún otro seguimiento. Recibieron recordatorios por mensaje de texto además de sus estados de cuenta mensuales como parte de la política bancaria estándar.

Resultados y lecciones de política

En general, los clientes asignados a administradores de relaciones personales tuvieron un mejor comportamiento de pago en comparación con los que no fueron asignados a ningún administrador de relaciones, y el banco los recompensó con condiciones de préstamo más favorables. Si bien los prestatarios asignados a un gerente de relaciones dedicado respondieron mejor a las llamadas del banco en comparación con los prestatarios en contacto con varios gerentes, también se quejaron más.   

Impactos en el comportamiento de pago: Construir una relación entre gerentes y clientes redujo los pagos atrasados ​​y, en particular, redujo la probabilidad de pagos atrasados ​​repetidos. Los prestatarios en los grupos de "intensidad alta" y "intensidad media" tenían en promedio alrededor de 0.1 menos pagos atrasados ​​en relación con el grupo de comparación. Entre los prestatarios que hicieron al menos un pago atrasado, aquellos a quienes se les asignó gerentes de relaciones personales (es decir, aquellos en los grupos de intensidad alta y media) tenían más de 20 puntos porcentuales menos de probabilidad de tener un segundo pago atrasado en relación con los del grupo de comparación. El tratamiento de “baja intensidad” no tuvo un impacto significativo en los pagos atrasados.

Un mejor pago entre los prestatarios les ayudó a obtener términos más favorables con el banco. Los prestatarios en los grupos de "intensidad alta" y "intensidad media" tenían más probabilidades de recibir una designación del banco que los calificaba para renovaciones automáticas de sus préstamos en relación con el grupo de comparación. Los prestatarios en el grupo de “intensidad alta” también tenían más probabilidades que el grupo de comparación de recibir una oferta para aumentar el monto de su préstamo cuando se renovaron sus cuentas.

Impactos en las quejas y satisfacción de los clientes: Los prestatarios con un gerente de relaciones dedicado tenían 1.6 puntos porcentuales más de probabilidades de responder a las llamadas quincenales en comparación con aquellos con múltiples gerentes de relaciones, que respondieron el 87 por ciento del tiempo. Sin embargo, los prestatarios con gerentes de relaciones dedicados registraron más quejas que los prestatarios con múltiples gerentes, y era menos probable que se resolvieran sus quejas. Una posible explicación es que tener un gerente de relaciones dedicado aumentó las expectativas de los clientes, lo que a su vez los hizo más propensos a presentar quejas y exigir un mejor servicio. No hubo evidencia de que los prestatarios con gerentes de relaciones dedicados estuvieran más satisfechos con sus préstamos en general.

Fuentes

Antoinette Schoar, "El lado personal de la banca relacional". Hoja de trabajo.