Después de casi diez años al frente de la política y las relaciones exteriores en IPA, Estoy en transición para dirigir el Centro MacMillan en Yale esta semana. Durante mi última conversación oficial de la comunidad de práctica sobre políticas, que reúne a los más de 35 miembros del personal de políticas de la IPA de al menos 12 países, el equipo de Perú compartió lecciones sobre cómo capear las transiciones gubernamentales con el equipo de Uganda, quien a su vez compartió con el equipo de Kenia sus conocimientos. sobre su compromiso con el personal técnico del Ministerio de Educación. Y no pude evitar reflexionar sobre cuánto he aprendido de mis colegas en los casi diez años que llevo en IPA. 

Podría seguir durante horas sobre hasta dónde ha llegado la organización en este tiempo, pero lo más sorprendente para mí acerca de IPA es, y siempre ha sido, la brillante y solidaria comunidad de personas involucradas, desde el personal local en nuestras 22 oficinas de país hasta los investigadores de renombre mundial, los donantes profundamente comprometidos y nuestro influyente grupo de ex alumnos. .

Ha sido un verdadero honor trabajar juntos durante esta última década, y estoy emocionado de tener la oportunidad de continuar colaborando en mi nuevo rol y honrado de compartir que también continuaré en una capacidad oficial con IPA como el Asesor de escalado NORM para ayudar a que millones de personas usen mascarillas. 

A medida que avanzo hacia este nuevo y emocionante desafío de liderazgo, traigo conmigo muchas lecciones de este grupo formativo de relaciones iniciadas por IPA. Aquí hay diez de esas lecciones que espero puedan ser ampliamente aplicables a otros líderes en varias organizaciones. 

1. La confianza es la moneda del éxito. Ya sea para convencer a un gobierno de escalar un programa efectivo, compartir resultados sensibles o recaudar recursos importantes para la organización, generar confianza ha sido la base de todo el éxito que he visto en estos diez años. Donde invertimos en generar confianza en el rigor de nuestros resultados, o en modelar la humildad sobre lo que sabemos y lo que no sabemos con los donantes, o donde invertimos en la creación de equipos que fomentaron relaciones de confianza a través de fronteras, departamentos o instituciones. tuvimos éxito. Pero igualmente, cuando nosotros (especialmente yo) no nos tomamos el tiempo para tener esa conversación adicional para explicar los detalles antes de compartir algo públicamente, o para obtener información y consejos del equipo más grande sobre una nueva estrategia, a menudo fallamos. Esta necesidad de generar confianza se extiende a lo largo de todas las demás lecciones.

2. Siempre hay crédito más que suficiente para todos. Cuando comencé en IPA, estábamos muy preocupados por obtener crédito por nuestro trabajo. Esto era comprensible dada la cantidad de personas que pensaban que éramos iguales a nuestra organización hermana, J-PAL. Pero en retrospectiva, dedicamos mucho tiempo a tratar de diferenciar nuestra voz y mostrar nuestras propias contribuciones que podrían haberse gastado simplemente mostrando cómo nuestro diferenciador era en realidad un convocante de personas, ideas y organizaciones, un mediador de evidencia como decimos ahora. . Avance rápido unos años, y lanzamos el RECUPERAR iniciativa en medio de la pandemia: copatrocinamos foros, estudios y comunicaciones con decenas de socios. A nivel de país, llevamos a cabo una investigación conjunta con los implementadores y los gobiernos de la que se sintieron lo suficientemente propietarios como para usarla y expandirla. Llevamos esta lección a la cobertura que recibimos incluso esta semana sobre los resultados de enmascaramiento de NORM, y somos muy conscientes de que los grandes estudios solo se realizan a través de asociaciones sinceras.

3. A menudo me equivoco, pero tengo que escuchar bien para darme cuenta. A medida que IPA creció a lo largo de los años, y yo crecí con ella, comencé a creer que mis ideas debían ser realmente buenas porque todos estaban mucho más de acuerdo conmigo. Finalmente salí de ese delirio el día que un director de país (a quien percibía como un alto cargo para mí en ese momento) me presentó a un socio político como su jefe y luego, mientras tomábamos un café, me dijo: “sí, les decimos a todos en global que son geniales porque, francamente, necesitamos su apoyo para hacer cualquier cosa, oh, pero por supuesto que no me refiero a ti”. Estoy LEJOS de ser perfecto para escuchar (solo pregúntele a mi equipo), pero ser consciente de las dinámicas de poder me ha hecho menos probable que hable primero, más probable que pida directamente a otros que se sientan libres de estar en desacuerdo conmigo cuando hablo, y de hecho respaldarlos cuando lo hagan. Por supuesto, esto se remonta a la confianza, pero he aprendido que cuando se trata de Twitter o los medios, puedo tener una idea, pero Jeff Mosenkis siempre sabe más, y cuando se trata de comprometerme con una ampliación en Zambia, debo seguir Cierra la boca y deja que Tamara Billima-Mulenga me diga lo que necesita que haga.

4. Hágase a un lado y deje que suceda el aprendizaje sur-sur. Quizás mi historia favorita de IPA es la siguiente: después de cuarenta horas de viaje y cero horas de sueño, el jefe del laboratorio de políticas internas del Ministerio de Educación peruano, MINEDULab, llegó a Ghana para la Cumbre de Evidencia Educativa, que iba a ser por primera vez la primer día de la revisión anual del sector. Ella le dijo a un grupo de formuladores de políticas de Ghana, Zambia y Costa de Marfil algo así como "la única forma en que el uso de evidencia funciona dentro de los gobiernos es si ustedes (líderes gubernamentales) son dueños e impulsan el proceso". Avance rápido un par de meses, y la jefa de evaluación en Zambia presenta un laboratorio a su liderazgo como fundamental para desarrollar programas rentables, como en Perú, porque "lo que aprendí es que necesitamos impulsar ese proceso nosotros mismos". Unos años más tarde, y el laboratorio de Zambia (sin mencionar el laboratorio en Ghana y el emergente en Costa de Marfil) no solo está haciendo algunos estudios para informar la asignación de maestros, sino que también lanzó su propio Día de la Evidencia para dar inicio su revisión anual del sector. 

5. El trabajo de evaluación es político - pero tratando de permanecer lo más imparcial posible, ya que los asesores informados pueden ayudar. Como descubrimos al publicar los resultados educativos polémicos en Liberia, no importa cuánto intente un equipo ser imparcial (y, a pesar de las críticas, todo el equipo de evaluación se esforzó mucho), las políticas de evaluación son reales. No siempre son tan visibles, pero a veces a puertas cerradas hay presión para cambiar la redacción, apoyar una postura particular o simplemente dejar pasar algo para que no afecte la financiación. Pero mis colegas siempre me empujaron hacia lo más preciso, pero claro, que podíamos decir. Una y otra vez, incluso cuando cambiaron las instituciones políticas o el liderazgo, esta postura de ser un asesor útil e imparcial para instituciones o gobiernos nos ayudó a superar numerosas transiciones de liderazgo. 

6. Fallar bien requiere comerse el sombrero y luego aprender y volver más fuerte. Ya sea que estaba estropeando una presentación de resultados (lo siento, Karlan et al), aconsejando una ligera exageración de algún impacto solo para recibir un montón de críticas a las que responder, incumpliendo por completo la fecha límite de la subvención (gracias a los financiadores por su gracia), o Al darme cuenta de que habíamos cometido un gran error de liderazgo, metí el pie en él innumerables veces. Al principio, vi a uno de mis jefes pararse frente a un financiador clave y simplemente disculparse: nos equivocamos. Luego pasaron a explicar lo que habíamos aprendido y cómo cambiaríamos. Y luego hicimos un plan para lograr ese cambio.

7. El camino hacia un impacto basado en evidencia a gran escala puede ser increíblemente largo: priorice e invierta en oportunidades de alto impacto. Hemos escrito extensamente sobre este marco en La ambición estratégica de IPAy más recientemente en esta pieza SSIR, pero creo que un error que cometen muchos líderes es tratar de hacer demasiado (nuevamente, especialmente yo, vea el n.° 8). Hay compensaciones en cuanto a dónde podemos poner nuestros recursos, atención, tiempo y talentos, y el equipo de IPA continúa considerando el uso de marcos y procesos transparentes para priorizar con cuatro criterios clave. Aprendimos que a veces tenemos que priorizar lo que podría ser más prometedor para el impacto, incluso a riesgo de hacer que otros proyectos se sientan excluidos.     

8. El cambio es la única constante: mantenga siempre la capacidad de pivotar en función de la nueva información. Este hará que mi equipo se ría/ruede los ojos. Hacíamos ejercicios de planificación anuales y trimestrales juntos, y cada vez decíamos que necesitaríamos priorizar aún mejor y decir no a algunas cosas. Y cada vez, al final del día, habíamos agregado más cosas a la lista, y luego, unas semanas más tarde, las prioridades habían seguido evolucionando. Pero la capacidad del equipo para adaptarse a los cambios nunca dejó de sorprenderme, como un comunicado de alto perfil de última hora sobre un tema de política candente, o un Tweet sorpresa de un socio que nos comprometió con algo, o una invitación para solicitar beneficios adicionales. financiamiento de fin de año fiscal, que vence mañana, o una pandemia global que nos obligó a cambiar por completo nuestro modelo operativo de la noche a la mañana (y nuevamente al menos algunas veces desde entonces). Cada adaptación nos hizo más fuertes, más confiados entre nosotros y simplemente más efectivos. No nos apegamos a descripciones de trabajo rígidas (¡aunque tenemos roles claros y ventajas comparativas que articulamos!); en cambio, intervinimos cuando se nos necesitaba para llenar los vacíos entre nosotros y solicitamos ayuda de las mejores personas para ayudar. medida que evolucionaba el trabajo. 

9. El uso de evidencia requiere muchos componentes básicos, lo que internamente hemos comenzado a llamar un enfoque de "todo IPA". Ya sea que IPA lidere todos los componentes básicos o no, el uso de evidencia no es algo que se haga bien de forma aislada. Requiere que todo el ecosistema de socios que crean y usan evidencia se involucre en el momento adecuado. Ya sea construyendo ese ecosistema en el transcurso de una década mediante la institucionalización de la evidencia en los procesos de toma de decisiones, como en la ampliación de la enseñanza diferenciada en Ghana, o construyéndolo de la noche a la mañana en una crisis, como pidió el equipo de NORM a docenas de personas de confianza. los líderes se reúnan y hagan, el uso de la evidencia y el aprendizaje continuo deben ser objetivos centrales. 

10. Cuidar mutuamente a sus colegas como seres humanos completos realmente importa. IPA me enseñó que incluso nuestros colegas más brillantes, trabajadores y exitosos son personas íntegras con necesidades humanas. Nunca olvidaré la forma en que mis colegas más antiguos modelaron esto de una manera que me permitió ser yo desde el primer día. Terminé mi trabajo de posgrado y tuve dos bebés en los últimos diez años, y fui uno de los primeros padres entre mis colegas. Me permitieron abrir mi propio camino y, a pesar de que la organización estaba rezagada en políticas formales (que ahora han mejorado mucho), mis colegas no solo me toleraron sino que me alentaron a ser yo mismo, como padre, un defensor apasionado de cambio global, y alguien con necesidades humanas de descanso y distanciamiento del trabajo. Eso significaba turnarse para las llamadas necesarias a altas horas de la noche y temprano en la mañana, defender ferozmente el tiempo libre de cada uno, y para mí incluso significó llevar a mis hijos a varios eventos relacionados con el trabajo. Este cuidado se extendió más allá de mis colegas: puedo pensar en docenas de socios, investigadores, donantes e incluso líderes gubernamentales que expresaron este cuidado mutuo por mí como un ser humano completo y, a su vez, traté de fomentar eso en mi propio compromiso y entre mis equipos Este cuidado mutuo nos posicionó extremadamente bien para la transición inmediata en medio de la pandemia; por supuesto, fue difícil para todos y ninguna organización manejó esto a la perfección. No somos una excepción, pero nunca hubo una falta de comprensión para el niño que irrumpió en la llamada (y la partida inmediata del padre para ayudar con el problema de aprendizaje remoto) o la necesidad de cerrar sesión temprano para apoyar a un padre anciano. Y este apoyo mutuo que todos damos por sentado es una lección para muchas organizaciones a medida que navegamos por la nueva normalidad. 

Dondequiera que esté, haga lo que haga, siempre seré un defensor de IPA y de nuestra misión de mejorar significativamente vidas a escala, y espero que dondequiera que esté, sigamos aprendiendo unos de otros y podamos seguir avanzando poco a poco hacia lograr esa misión juntos.