Abordar el sesgo mediante la promoción de mujeres a puestos gerenciales en Bangladesh
Resumen
Tema de política
La evidencia muestra que las mujeres no son ascendidas a puestos directivos al mismo ritmo que los hombres que se desempeñan igual de bien. Sin embargo, hay pruebas limitadas sobre los mecanismos específicos que dan lugar a esta discriminación. Una posibilidad es que los tomadores de decisiones de promoción prefieran promover a un hombre sobre una mujer, todo lo demás igual. Otra posibilidad es que la discriminación pueda ocurrir como resultado de percepciones inexactas de las habilidades de las mujeres; es probable que las medidas de desempeño aparentemente objetivas subestimen el desempeño de las mujeres gerentes en contextos donde sus trabajadores dudan de ellas o ignoran sus órdenes.
Evidencia de India sugiere que la exposición a mujeres líderes puede mejorar las percepciones de los electores sobre la eficacia de las mujeres como líderes y, posteriormente, mejorar sus posibilidades electorales. Investigaciones posteriores también han demostrado que tener mujeres líderes puede conducir a mejores resultados comunitarios. Aquí, los investigadores preguntan: ¿la promoción de mujeres a roles gerenciales puede mejorar la productividad de la fábrica y llevar a los trabajadores y gerentes a actualizar sus creencias sobre la efectividad de las mujeres?
Contexto de la Evaluación
La fabricación de prendas de vestir ha jugado un papel importante en la industrialización. En Bangladesh, donde se llevó a cabo este estudio, el sector de la confección de ropa ha pasado de ser un puñado de fábricas en la década de 1980 a emplear alrededor de cuatro millones de personas. Según un informe de 2011, el sector representa aproximadamente el 12 por ciento de las exportaciones de Bangladesh y alrededor del 80 por ciento de su PIB.
En el sector de la confección de prendas de vestir de Bangladesh, las mujeres representan aproximadamente cuatro de cada cinco trabajadores, pero solo uno de cada diez gerentes. Esta inequidad surge a pesar de que casi todos los gerentes son promovidos entre los trabajadores. Además de ser poco ético, la discriminación contra la mujer puede estar contribuyendo a la escasez de gerentes calificados, lo que frena el crecimiento industrial en Bangladesh.
Para llevar a cabo este estudio, los investigadores trabajaron con 24 grandes fábricas de ropa de propiedad y gestión local en Dhaka y sus alrededores, la capital y ciudad más grande de Bangladesh. Cada fábrica de estudio tiene entre 12 y 100 líneas de producción en su mayoría autónomas, cada una con alrededor de 20 a 60 trabajadores de producción por línea. Los supervisores de línea supervisan entre 5 y 20 trabajadores, y muchas líneas tienen múltiples co-supervisores trabajando juntos.
En las fábricas del estudio, las encuestas de línea de base muestran que los empleados de la fábrica califican incorrectamente a las mujeres como peores supervisoras en relación con los hombres. Por ejemplo, los participantes consideran que las mujeres tienen menos conocimiento de las máquinas que los hombres, para lo cual no hay evidencia. Estos puntos de vista persisten en toda la jerarquía, pero son más pronunciados entre los hombres que son trabajadores subordinados potenciales.
Detalles de la Intervención
Los investigadores asignaron aleatoriamente co-supervisores a las líneas de producción para evaluar el impacto de exponer a los trabajadores y supervisores de fábricas de ropa a mujeres gerentes en la productividad de la fábrica y las actitudes hacia las mujeres, y para comprender si las fábricas estaban promoviendo a las mujeres a un ritmo óptimo.
Los investigadores solicitaron que cada una de las 24 fábricas seleccionara un número igual de hombres y mujeres para recibir seis semanas de capacitación para supervisores de alta calidad en el aula de la Corporación Alemana de Desarrollo (GIZ). La capacitación fue gratuita para las empresas y los participantes, y los participantes recibieron sus salarios normales durante la capacitación.
Las fábricas propusieron 121 mujeres y 100 hombres para capacitación. Varios participantes potenciales abandonaron o fueron eliminados, incluidas 21 mujeres que no participaron en el curso de capacitación porque no querían convertirse en supervisoras o debido a la resistencia de la familia. La muestra final incluyó 73 mujeres y 72 hombres capacitados para convertirse en co-supervisores.
En promedio, los aprendices tenían aproximadamente ocho años de educación, seis años de experiencia en la industria de la confección y tres años de experiencia en la fábrica donde trabajaban actualmente. Antes de la capacitación en el aula de seis semanas, mujeres y hombres obtuvieron el mismo puntaje en una prueba de conocimiento técnico de 86 preguntas. Las aprendices tenían puntajes más bajos en aritmética y menos confianza en su capacidad como gerentes que los hombres en el estudio, aunque esta brecha en la confianza se redujo al final de la capacitación.
Después de la capacitación de seis semanas, los investigadores asignaron aleatoriamente a los aprendices de cosupervisores para que fueran cosupervisores en una línea de producción durante un período de prueba de dos meses. Al final de los dos meses, los líderes de la fábrica podrían optar por degradar a los aprendices de cosupervisores a trabajadores de la línea de producción o mantenerlos como supervisores.
El equipo de investigación recopiló datos para rastrear tres resultados principales: productividad de la línea, índices de retención de supervisores y revisiones de cosupervisores y trabajadores, además de algunos resultados secundarios, como índices de productos defectuosos. Los investigadores recopilaron datos de aprendices, otros trabajadores y supervisores actuales en cuatro rondas de encuestas y recopilaron datos administrativos sobre la productividad de las fábricas. Los datos de productividad cubrieron 12 meses, pero no incluyeron fábricas que proporcionaron datos de calidad insuficiente.
Los investigadores también realizaron un ejercicio de simulación de gestión de "laboratorio en el campo" para medir la productividad de los aprendices cuando se los emparejó con trabajadores seleccionados al azar. En esta parte del estudio, 169 aprendices de cosupervisores de 48 fábricas similares también recibieron seis semanas de capacitación y dos meses de experiencia gerencial; sin embargo, los aprendices no fueron asignados aleatoriamente a las líneas de producción. El equipo de investigación asignó aleatoriamente a cada aprendiz dos trabajadores de su fábrica. Se pidió a cada aprendiz que enseñara a los trabajadores dos tareas, una familiar y otra desconocida tanto para los aprendices como para los trabajadores, y se le recompensó en función de los resultados de los trabajadores.
Resultados y lecciones de política
Inicialmente, las líneas de producción asignadas aleatoriamente a aprendices cosupervisoras eran menos productivas que las líneas de producción a las que se les asignaba al azar aprendices masculinos cosupervisores. Las aprendices de cosupervisoras también recibieron evaluaciones más bajas de sus trabajadores que sus contrapartes masculinas. Después de unos meses, ambos efectos desaparecieron. Después del estudio, cuando las fábricas tenían libertad para degradar a las aprendices de cosupervisores a trabajadores de línea, las fábricas optaron por retener una proporción mucho mayor de aprendices en roles de supervisoras de lo que se hubiera esperado dada la cantidad de supervisoras al comienzo del año. estudiar.
Productividad: Durante la prueba de dos meses, las líneas de producción a las que se les asignó aprendices de cosupervisoras femeninas tuvieron una productividad más de 4 puntos porcentuales menor en relación con las líneas de producción a las que se les asignó aprendices masculinos de cosupervisores. Sin embargo, las líneas de producción asignadas aleatoriamente a aprendices de co-supervisoras no vieron un aumento en los productos defectuosos o trabajadores ausentes. De dos a cinco meses después del final del período de prueba, las líneas de producción co-supervisadas por gerentes mujeres que fueron retenidas después del estudio fueron tan productivas como las líneas de producción co-supervisadas por gerentes hombres retenidos.
Retención en roles de supervisor: El 67 % de las aprendices mujeres y el XNUMX % de los aprendices hombres se mantuvieron en roles de supervisor después del final del estudio.. Estos números representan el 62 por ciento de las mujeres y el 75 por ciento de los hombres que comenzaron sus períodos de prueba como co-supervisores. Antes de la intervención, solo el 7 por ciento de los supervisores del sector eran mujeres, y solo el 16 por ciento de los supervisores recién ascendidos eran mujeres.
Percepciones de eficacia: Al final de la prueba de dos meses, los trabajadores de producción calificaron a las aprendices de cosupervisoras como 0.6-1.2 puntos menos efectivas en una escala de diez puntos que sus contrapartes masculinas, mientras que los compañeros cosupervisores calificaron a los aprendices masculinos y femeninos como igualmente efectivos . De dos a cinco meses después de que terminó la prueba, los trabajadores de producción calificaron a los co-supervisores masculinos y femeninos como igualmente efectivos. Los trabajadores a los que se les asignó aleatoriamente una cosupervisora en prácticas tenían percepciones más positivas de las supervisoras después de la prueba. Este efecto fue más pronunciado entre los hombres, quienes tenían percepciones más negativas de las supervisoras antes del juicio.
En el ejercicio de simulación de gestión, las aprendices de cosupervisoras se desempeñaron significativamente mejor que sus homólogos masculinos. Las aprendices de cosupervisoras generaron pagos 0.3 desviaciones estándar más altos que los aprendices de cosupervisores masculinos. Este resultado fue impulsado por todos los equipos femeninos, de acuerdo con la intuición de que la menor productividad inicial entre las aprendices de cosupervisoras se debió al sesgo entre los subordinados.
Los investigadores concluyen que las fábricas pueden promover a las mujeres en menor medida que a los hombres debido a las creencias excesivamente negativas sobre las mujeres como supervisoras entre los trabajadores y gerentes. Señalan que el desempeño inicial más bajo entre las cosupervisoras puede atribuirse al nivel más bajo de autoridad que los trabajadores están dispuestos a otorgar a las cosupervisoras. Los subsidios dirigidos a los empleadores para promover a más mujeres a puestos gerenciales y exponer a los trabajadores y gerentes al liderazgo femenino, lo que lleva a percepciones más precisas de sus habilidades, pueden ayudar a reducir el sesgo futuro contra las mujeres gerentes.
Fuentes
Macchiavello, Rocco, Andreas Menzel, Atonu Rabbani y Christopher Woodruff. 2020. "Desafíos del cambio: un experimento que promueve a las mujeres a roles gerenciales en el sector de la confección de Bangladesh". Hoja de trabajo (julio de 2020). doi: 10.3386/w27606.