en esta imagen Una fotografía de una reunión de consulta de gestión celebrada en la India. © 2017 API

Resumen

Las diferencias de productividad entre las empresas, que son especialmente grandes en los países en desarrollo, a menudo se atribuyen a la calidad de sus prácticas de gestión. Los investigadores probaron el efecto de las prácticas de gestión asignando al azar a algunas empresas textiles indias para que recibieran asesoramiento de consultoría gratuito. Las empresas que recibieron este asesoramiento aumentaron significativamente su productividad en un año, lo que resultó en un aumento estimado de las ganancias anuales de US$325,000.

Tema de política

Los formuladores de políticas se han preguntado durante mucho tiempo por qué existen diferencias tan significativas en la productividad entre países, e incluso entre empresas dentro de un país individual. Estas diferencias en la productividad, o la relación entre la producción y los insumos requeridos (capital, mano de obra, tierra, energía, materiales, etc.), a menudo se atribuyen a variaciones en las prácticas de gestión. Si bien el fenómeno de la gestión puede ser complejo y difícil de medir, la investigación reciente se ha centrado en prácticas de gestión específicas que se pueden medir, enseñar en la escuela de negocios y recomendar por consultores. Ejemplos de estas prácticas incluyen procedimientos de control de calidad, gestión de inventario y ciertas prácticas de gestión de recursos humanos. Un creciente cuerpo de literatura ha encontrado una fuerte asociación entre estas prácticas y una mayor productividad y rentabilidad. Sin embargo, tales correlaciones pueden ser potencialmente engañosas. Por ejemplo, a las empresas rentables simplemente les puede resultar más fácil adoptar mejores prácticas de gestión. Se necesita evidencia experimental rigurosa para desentrañar la importancia de las prácticas de gestión para las grandes empresas.

Contexto de la Evaluación

A pesar del rápido crecimiento de la India en las últimas dos décadas, la productividad total de los factores (la eficiencia y eficacia con la que se utilizan conjuntamente insumos como edificios, maquinaria y mano de obra para producir bienes y servicios) en la India es aproximadamente el 40 por ciento de la de los Estados Unidos. estados Esto puede estar relacionado con la mala gestión de muchas empresas indias, que no tienden a recopilar y analizar datos sistemáticamente, establecer y monitorear objetivos claros para el desempeño o vincular explícitamente el salario o la promoción de los empleados con su desempeño.

La industria textil es la industria manufacturera más grande de la India y representa el 22 por ciento del empleo manufacturero. Las empresas textiles de este estudio tenían, en promedio, alrededor de 270 empleados, activos de US$13 millones y ventas de US$7.5 millones al año. Las empresas eran grandes empresas manufactureras; estaban en el 1 por ciento superior tanto por empleo como por ventas en relación con otras empresas manufactureras indias. También eran organizaciones complejas, con varios sitios de fábrica diferentes, cada uno de los cuales incluía varios edificios de varios pisos que operaban las 24 horas del día, los 365 días del año. Los pisos de la fábrica a menudo estaban sucios y desorganizados, y sus almacenes de inventario de hilos y repuestos con frecuencia carecían de sistemas de almacenamiento formales. Esta producción desorganizada provocó frecuentes defectos de calidad (manchas de aceite, hilos rotos, colores incorrectos, etc.) que requerían un extenso proceso de revisión y reparación que empleaba en promedio al 19 por ciento de la mano de obra de la fábrica.

Detalles de la Intervención

Los investigadores se asociaron con un grupo de consultoría internacional para brindar consultoría gratuita sobre prácticas de gestión a plantas textiles indias elegidas al azar, y luego utilizaron una evaluación aleatoria para evaluar si las mejoras en la gestión generadas por la consultoría afectaron el desempeño de la empresa.

En 2008, 17 grandes empresas textiles de Mumbai, que tenían un total de 28 plantas entre ellas, se dividieron al azar en un grupo de tratamiento, que recibió consultoría gratuita, o un grupo de comparación, que no la recibió. La consultoría tuvo tres fases. En la primera fase, los consultores evaluaron las prácticas actuales de gestión de las plantas de todas las firmas, tanto de tratamiento como de comparación. Dentro de cada planta, los consultores también establecieron procesos para medir una variedad de métricas a nivel de planta, como producción, eficiencia, calidad, inventario y uso de energía de forma continua. Luego, estas métricas se combinaron con los registros existentes para crear una base de datos de rendimiento. Al final de la fase de diagnóstico, la firma consultora proporcionó a cada planta un análisis detallado de sus prácticas y desempeño de gestión actuales, y recomendaciones para el cambio. En total, esta fase involucró alrededor de 15 días de tiempo de consultoría por planta en el transcurso de un mes.

En la segunda fase, la consultora dio seguimiento al informe de diagnóstico únicamente con las plantas pertenecientes a las 11 empresas de tratamiento. En el transcurso de cuatro meses, los consultores trabajaron con cada planta para ayudar a introducir prácticas de gestión clave, como mantener el piso de la fábrica ordenado para reducir accidentes y facilitar el movimiento de material, registrar los problemas de calidad por tipo y analizar los registros diariamente para abordar los defectos. y sistemas de incentivos basados ​​en el desempeño para trabajadores y gerentes. En total, los consultores identificaron 38 prácticas clave en las que centrarse, todas ellas basadas en principios básicos de fabricación que son estándar en las empresas estadounidenses, europeas y japonesas. Esta fase involucró alrededor de 15 días al mes de tiempo de consultoría por planta.

En la tercera fase, a cambio de permitir la recopilación continua de datos de rendimiento y gestión, los consultores brindaron asesoramiento de consultoría ligero (en total, alrededor de 1.5 días por mes por planta) tanto para las plantas de tratamiento como para las de control.

Resultados y lecciones de política

El tratamiento de consultoría de cuatro meses condujo a mejoras significativas en la calidad, el inventario y la producción. Las plantas de tratamiento experimentaron un aumento del 9.4 por ciento en la producción, lo que fue impulsado por una serie de cambios. Hubo una reducción de aproximadamente el 50 por ciento en los defectos de calidad, una reducción en el tiempo de inactividad de la máquina debido a un mantenimiento más rutinario y una mayor eficiencia y asistencia de los trabajadores debido a la introducción de esquemas de incentivos. En el primer año, la productividad en las plantas de tratamiento aumentó un 16.6 por ciento. Con base en estos cambios, los investigadores estiman un aumento total en las ganancias de alrededor de US$325,000 por planta de tratamiento por año. Una mejor gestión también permitió que las empresas de tratamiento abrieran más plantas de producción en los tres años posteriores al inicio del experimento que las empresas de comparación.

Dado el gran impacto estimado de las prácticas de gestión modernas, una pregunta natural es por qué las empresas no habían adoptado previamente estas prácticas. La evidencia, aunque especulativa, sugiere que las limitaciones de información fueron el factor más importante. Las empresas que no empleaban prácticas simples y ya generalizadas, como la medición de los defectos de calidad, el tiempo de inactividad de las máquinas y el inventario, aparentemente no creían que las prácticas no mejorarían las ganancias. Para prácticas menos comunes, como reuniones diarias en la fábrica, procedimientos operativos estandarizados o normas de control de inventario, las empresas a menudo simplemente no sabían que existían estas prácticas.